成功率90％を誇る大企業向け  社内SNS「SKIP」

■ SKIPは「業務システム」

 

―　社内SNSを、「アイディア創発」、「社員間の親密度向上」、「ワイガヤの自由なディスカッション」を実現するために使っている企業も多くあります。しかしシチズンでは…

 

（山川様）： はい、そのような使い方は重視しておりません。シチズンの社内SNSでは、「フランクなコミュニケーションの場としての活用」は副であり、主（しゅ）たる活用方法は、「開発・製造の仕事を進める上での情報共有（蓄積）のための業務システム」です。

 

社内SNSを「煙草部屋」、「給湯室」にたとえる考え方もあります。しかし、シチズンでは、社内SNSは、「煙草部屋のかわり」ではなく、「電子メールのかわり」なのです。

 

 

 

 ■ 社内SNSを導入した本当の目的

 

― SKIPを本業ツールとして使ったことの導入効果を教えてください。

 

（山川様）： 先ほど述べた「メールの70%減少」、「ムダ時間のあぶり出し」などは効果測定例の一つです。

 

しかし社内SNSはあくまでツールに過ぎないので、そうした末端の数値成果に注目しても、かえって本質を見失うと考えます。私たちが社内SNSで実現したいことは、決して「些末なレベルの業務効率化」ではありません。

 

真に実現すべきは、シチズンの社員が「本当に大事なことに、時間とエネルギーを十分に割けるようになる」ことです。

 

 

■ 仕事で本当に大事なこと

 

― 「本当に大事なことに、十分に時間を割く」とは具体的には。

 

（山川様）：私は仕事を成功させるために大事なことは、「重要な情報、ノウハウを知っているキーマンと、直接会って、真剣に話し合うこと（あるいは指導を仰ぐこと）」だと考えています。

 

逆に言えば、従来のシチズンでは、「情報のすみやかな共有・継承のしくみ」が不十分だったため、この「最も重要なこと」が十分に実現できていませんでした。

 

 

■ 社内SNS導入前の課題

 

― シチズンが感じていた「情報のすみやかな共有・継承」における課題は

どんなものであったのかを教えてください。

 

私たちが感じていた「情報共有・継承における課題・問題」は次のとおり

です。

 

課題1. 「古い技術が継承されていないせいで、新しいことがすぐにできな

い」

 

製造技術は積み重ねです。新しいことを行う時でも、まず先輩方が確立し

たノウハウを確実に認識し、そこに新機軸を上積みします。遠くを見渡す

には巨人の肩に立つのが手っ取り早い。しかし、従来は、話の前提となる

技術情報・ノウハウの収拾に時間と手間を要していたため、新しいことに

なかなか取りかかれませんでした。

 

 

課題2. 「『情報を探すこと』が仕事になってしまう（それで仕事をした気になってしまう）」

 

情報収集は重要です。しかし、情報収集が本業になってはいけません。

 

従来は、情報共有のしくみが不十分であったため、ファイルサーバの奥深くを探ったり、過去1年分のメールを検索したりして、半日、一日、数日かけて情報を探していました。

 

この作業の怖いところは、社員が、情報収集に対し、次第に「やる気」、「やりがい」を感じてしまうことです。情報を集めるだけで、何か仕事をした気分になる（なれてしまう）。この充実感は無意味です。情報は淡々と10秒で見つけられるべきです。

 

必要な情報を、「すぐに」、「簡単に」見つけられる仕組みが必要でした。

 

 

課題3. 「上流から下流までの部門横断的な情報共有が不十分だった」

 

従来の情報共有は、開発部門は開発部門の中だけ、製造部門は製造部門だけのように、部門内だけで閉じた、いわゆる「タコツボ」の情報共有でした。

 

しかし、本当は修理部門に集まるエンドユーザーからのクレームは、貴重な参考情報として、開発部門や製造部門にも共有されるべきです。

 

上流から下流まで、すなわち企画・開発、設計、製造、修理・サポートまで一気通貫した情報共有の仕組みが必要でした。

 

 

課題4. 「海外拠点との情報共有が不十分」

 

シチズンの時計事業は、すでに売上げの8割が海外から生じています。生産拠点は海外にも多くあります。マザー工場である日本の製造拠点で確立した情報・ノウハウを、海外の製造拠点と確実に共有する仕組みが必要でした。

 

 

課題5. 「『結果情報』は継承できていた。しかし『プロセス情報』が継承できていなかった」

 

従来の情報共有では、「結論」だけが共有されていました。「結論」とは、たとえば「このバンドを作る場合はステンレスを使うのが良い」のような情報のことです。

 

しかし、従来の技術に改善を加えるには、「なぜステンレスを使うのが良いのか」、「どういう議論を経てステンレスが最良という結論に至ったのか」という理由、プロセスの情報が必要です。

 

それが分かれば、「なるほど、当時はそういう問題があったからステンレスを使うしかなかったのか。でも今ならもっと良い素材が使えるぞ」というように、工夫・改善を重ねることができます。

 

「結論」だけでなく「結論に至るプロセス」をも共有できる仕組みが必要でした。

 

 

課題6. 「無意味な結論が、無意味に継承される恐れがあった」

 

たとえば、「この製品では素材に●●は使ってはならない」という「禁止ノウハウ」が、理由なしに結論だけ継承された場合、それは有害です。

 

その素材を使っていけない理由は、もしかすると「当時の工作機械の性能不足」だけかもしれません。そしてその性能不足は、現代では解決済みかもしれません。

 

そうした「理由」「背景」を無視して、禁止ノウハウだけが一人歩きすると、業務の改善が停滞します。

 

 

課題7. 「『情報発信者（KnowWho)』が共有・継承できていなかった」

 

情報は、「結論」、「プロセス」に加えて「発信者」を共有できれば、効果が高まります。その結論は、「誰が出したのか」が分かれば、情報内容で不明点があった場合でも、結論を出した当人に直接に会いにいって話を聞くことができます。この「誰（WHO）」は、もしかすると「ノウハウ（HOW)」以上に重要な情

報かもしれません。

 

 

課題8. 「個々人の『無駄な部分最適化』が発生している恐れがあった。

 

個々人のがんばり、すなわち部分最適が、ただちに全体最適につながるとは限りません。

 

社員によっては、必要な情報をいつでも取り出せるよう、自分のメールボックスの中に、精緻な体系のサブフォルダを作り、情報の保管と分類に励んでいました。それ自体は、意欲あふれる立派な終業態度です。

 

しかし会社全体として見た場合にはどうなのか。「社員それぞれが、情報整理の努力をしている」、そのこと自体が、もしや大きなムダではないのか。個人の努力に頼らず、会社全体を仕組みで効率化する発想が必要であると考えました。

 

 

以上が、シチズンが感じていた情報共有・継承の課題です。